（2）用理智分析情景

　　中庸之道不但強調守誠中道，也要求我們擇善而從。

　　在面臨選擇時，我們先用第一個智慧避免走向極端的陷阱，然后用第二個智慧在復雜、多變的環(huán)境中，審慎而冷靜地選擇最好的解決方案。用前面的圖來看，第一個智慧讓我們避免了外面的圈，第二個智慧則是告訴我們內圈中沒有一定的答案，而應該運用理智根據(jù)情景做最佳的抉擇。這兩者的結合其實才是中庸的真諦。所以中庸并不是取中絕對的“中點”，而只要你保持在內圈，根據(jù)情景抉擇，都是符合中庸和這兩個智慧的。從另一個角度說，大家不應當認為有關成功的六種態(tài)度是非此即彼的對立關系，既不要片面強調某一種態(tài)度，也不要片面強調兩種態(tài)度之間的“中點”。

　　記得曾有一位青年問我：“我不同意我的老板，我該站起來發(fā)言嗎？”

　　當時，我的回答是：“這要看情形而定。首先，你的老板是一個愿意接納異議的人嗎？如果不是，那么你千萬不要亂發(fā)言，但是，你可以開始物色一個新工作和新老板了！如果他能夠接受異議，那么，在老板還沒做出最后的決定時，不要怕提出異議；但同時也要考慮到，如果是當眾發(fā)言，自己的話就必須有一定的技巧，應當顧慮到老板的面子。老板一旦做出了決定，我們無論有無異議，都必須支持和貫徹，有不同意的地方只可以私下與老板溝通?！?/p>

　　在這樣一個具體的例子里，我們必須學會用智慧甄別各種復雜的情況，并從不同候選方案中擇善而從的方法，這樣才能找到提出異議的最佳途徑。

　　另一方面，我們可以看到領導藝術也同樣需要擇善而從。許多人誤以為，好的領導都有完全相同的風格，例如：指揮命令、宏觀掌控、和諧和作、民主自由、授權負責、指導培養(yǎng)。

　　其實，在著名的管理學著作《有效率的領導（Leadership that Gets Results）》一書中，作者丹尼爾"戈德曼提出：最好的領導能夠完整地擁有上述的六種看起來相互矛盾的領導力，并會有智慧地因具體情景不同而運用正確的一種。這種“完整＋均衡”的觀點和本章論述的理念是完全一致的。

　　根據(jù)戈德曼的分析，一個出色領導總是擁有上述的六種領導力，并且會理智地分析當前的情景，以便決定運用其中的哪一種。例如，假設員工表現(xiàn)不佳或員工是新手，在公司遇到重大危機時，對員工就應該采用指揮、命令的方式；如果企業(yè)需要改變方向，或員工因為不理解方向而士氣不高，而你又是一個值得信任的領導者，那就應該采用宏觀掌控的方法；如果你發(fā)現(xiàn)員工對工作得心應手，部門協(xié)調沒有問題，那就應該注重和諧合作；當你發(fā)現(xiàn)員工知識淵博，或你對結果不確定的時候，就應該選擇民主自由的方式；如果員工能力很高又是專家，或具備了積極自主的態(tài)度，就應該采用授權負責的方式；如果員工很有動力，愿意把工作做好，但是經(jīng)驗不足，同時企業(yè)并沒有處于危機時刻，那應該盡量指導培養(yǎng)。最好的領導是擁有這六種看起來相互矛盾的領導力，并且用智慧根據(jù)不同的情景正確選擇的人。

　　人生中的絕大多數(shù)選擇都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要學會在最合適的時候對最合適的人用最合適的方法，要學會在做出決定前用理智全面衡量各種因素的利弊以及自己的能力和傾向。這些東西并不能靠簡單的公式來決定。讀者應該憑借自己的智慧，選擇最適合自己的成功之路。

　　（3）用務實發(fā)揮影響

　　選擇完整與均衡時，你必須首先弄清楚，你面臨的事情是你能夠影響到的，還是你根本無力改變的。史蒂芬"柯維在其所著的《高效能人士的七個習慣》一書中，把所有值得關注的事情稱為“關注圈”，把能夠發(fā)揮影響的事情稱為“影響圈”。

　　在整個關注圈中，根據(jù)自主程度的高低，人生面臨的問題可分為三類：

　　可直接影響的問題：對于這種問題，解決之道在于用正確的態(tài)度執(zhí)行。這是我們絕對做得到的，也是最核心的“影響圈”。

　　可間接影響的問題：有賴改進發(fā)揮影響力的方法來加以解決，如借助人際關系、團隊合作和溝通能力來解決。這是最值得我們努力爭取的“影響圈”。

　　無能為力的問題：需要以平和的態(tài)度和胸懷，接納這些問題?？v使有再多不滿，也要泰然處之，如此才不至于讓問題征服了我們。

　　無論碰到任何問題，如果你認為“外在環(huán)境是造成問題的癥結所在”，或者總是在埋怨“我真的無能為力”，那么，這種想法不但無補于事，而且會造成你消極悲觀的心理狀態(tài)。

　　事實上，碰到問題時，你只要耐心地將它分解開，看看哪些部分是你可以影響的，哪些部分是你可以關注但卻無法影響的。然后，去努力爭取那些可以“間接影響”的問題，讓它們變成可“直接影響”的，同時把全部心力投入自己的影響圈——你可以在這樣的過程中不斷獲得進步，這反過來又可以讓你進一步擴大自己的影響圈。

　　所以，不管一個問題屬于上述三種中的哪一種，解決問題的第一步都要從自己的影響圈開始：先影響自己，再影響別人，最后才有可能影響環(huán)境。

　　這個方法為“有勇氣來改變可以改變的事情，有胸懷來接受不可改變的事情，有智慧來分辨兩者的不同”這三句話增加了足夠的可操作性。

　　有一位學生曾問我說：“開復老師，今年我剛剛上大一。我為學校做了許多事，也得到了老師的肯定。但最近我卻很是煩惱。此前，因為我看不慣某某同學的做法，在背后說了一些氣話。有一次，他竟利用學生會干部的職權，在領導面前為我捏造了許多罪名。因為他和領導的關系很好，領導在沒有調查落實的情況下就處分了我，把我入黨積極分子的資格也取消了。我特別氣憤，為什么領導連調查都不調查就處理我呢？我真的沒有犯錯誤。難道真的應該這樣嗎？”

　　我的回答是：“這件事確實很不幸,但是既然已經(jīng)發(fā)生了,你只有接受后果。我勸你少想想這件事有多么不公平，因為這些都是已經(jīng)發(fā)生的事情，你無法影響，也不能改變。我勸你多想想，有什么事情是你可以影響和改變的。例如，你有沒有想過，如果當初你沒有在背后說他的壞話，是不是這一切都可以避免？我并不是說別人做的都是對的，但是，你只能修正自己，不能修正別人。你必須清楚要如何修正自己才能夠避免這樣的問題再次發(fā)生。如果時光能夠倒流，你會做得更好一些嗎？你是會控制自己的情緒，還是會改掉背后說人壞話的毛??？你有沒有聽過‘我怎樣對待別人，別人就怎樣對待我’這句話？如果你不在背后批評別人，很可能別人也不會在背后中傷你。有句諺語說：‘雖然我們不能改變風，但我們可以調整船帆?！Ｍ隳茉谏詈凸ぷ髦姓J清楚自己的船帆在哪里。人在挫折中學到的東西會遠遠多于在成功中學到的。希望你在經(jīng)過這一次不幸后能夠成為一個更成熟、更成功的人?！?/p>

　　我在去年七月加入Google時，也因為被卷入法律糾紛，而學會了“用務實發(fā)揮影響”。當時，我離職的事實公布后，許多媒體因為被誤導，以為我的離職違背了合約，就發(fā)表了一些不合事實的言論，甚至更有許多子烏虛有的控訴、惡意杜撰的故事傳遍了中國的互聯(lián)網(wǎng)。那時，多虧我的律師朋友提醒我：對于媒體的報道，我們是無能為力的，因為在官司漩渦中，我個人不能出面解釋，否則不但越描越黑，而且可能給對方提供更多材料。法官的決定則是我可以間接影響的，我們一定要努力打一場漂亮仗。至于可直接影響的方面則是我可以廣搜證據(jù)、找尋證人、理解法律、準備對質時證實對方謊言的證據(jù)。于是，在兩個月的時間里，我不再訂閱報紙，不再上新聞網(wǎng)站，不再被流言蜚語所惑。我一天花十六個小時苦讀法律，在對方提出的近30萬份文件中用最新的搜索工具找到我們需要的文件，和律師一同起草我們的答辯狀，一次又一次地做出庭排練。九月出庭時，我們果然獲得勝利，法官允許我開始在Google的工作。在我們的慶功宴上，一位律師在向我敬酒時說我不像個被告，而更像個職業(yè)的律師，甚至估計我的價值相當于兩個律師。在事后，他問我為何如此鎮(zhèn)定地每天埋頭看文件，難道對外面風雨交加的媒體報道都不在乎嗎？我告訴他：“不是我不在乎，而是我不想浪費時間在那些我無能為力的事情上。”而最值得一提的是，當我回到中國開始工作后，我沒有花任何精力試圖引導或改變媒體，媒體的報道卻自然而然地完全轉變成為正面報道——因為事實勝于雄辯，我開始工作的事實戰(zhàn)勝了任何一篇負面文章。從這個例子我們可以看到：專注于你能夠改變的事情，可能最后連當初不能改變的事情也改變了。